¿FAMILIARES O SOCIOS?
Algunas cuestiones de las familias con empresas familiares
Myriam Alarcón de Soler y Carmen Elisa Torres
Una temática interesante que atraviesa la clínica con parejas y familias es la relacionada con las dificultades que conlleva ser socios y trabajar con otros familiares en la empresa familiar. La construcción vincular se ve atravesada por las complejidades inherentes a combinar espacios de trabajo con espacios de pareja o de familia. Temas tales como la sucesión, la distribución de tareas en la empresa, el dinero y la herencia, la dificultad de separar los espacios de trabajo y de familia, jerarquías y juegos de poder, rivalidad versus cooperación, son algunos de los aspectos que se suman a la ya difícil tarea de construir vínculos familiares.
Al mismo tiempo, la dinámica de la familia atraviesa las empresas familiares y marca derroteros que posibilitan o entorpecen su desarrollo. Dicha dinámica se refleja en el funcionamiento de la familia dentro la empresa y en las características de la empresa.
Los asesores de empresas familiares sugieren “mantener un equilibrio entre la empresa y la familia” y “diferenciar los roles entre los roles de la empresa y la familia”.Si bien estas indicaciones son en teoría pertinentes, la realidad que viven las familias y las parejas es otra, y lo que ocurre en un espacio atañe al otro y viceversa.
Este trabajo tomará como punto de partida un material clínico de una familia que tiene una empresa familiar, y su análisis nos llevará a desarrollar algunos ejes teóricos que podrían esclarecer los funcionamientos de la misma.
Un caso clínico: familia y empresa
Remisión
Un consultor en desarrollo estratégico de una empresa familiar marroquinera contacta a una de nosotras para brindar una asesoría psicológica a la familia González. Comenta que la empresa ha pasado varios momentos económicos difíciles que les han venido quitando privilegios económicos a los miembros de la familia. Se contrataron gerencias externas cuyas gestiones no dieron los resultados esperados. Hace un año aproximadamente Don José, el fundador nombró a Juana, la menor de las hijas como gerente. Como consecuencia de estas situaciones y otros cambios, se ha dado una situación de tensión creciente entre los miembros de la familia. Además la empresa está padeciendo severos problemas financieros, que hacen temer por su viabilidad futura. El consultor propone que la asesoría psicológica les “ayude a recomponer los lazos familiares”. El consultor se ha venido reuniendo con María Elena, hija mayor del fundador y directora del Consejo de Familia quien está preocupada por las relaciones familiares. Observa la superposición de las relaciones familiares y la dinámica de la empresa.
La familia y la empresa familiar
Los datos que a continuación se incluyen han sido recolectados a partir de las entrevistas individuales con la hermana mayor, Ma. Elena, y las entrevistas con el grupo de hermanos, menos el hermano menor, Victor.
El fundador de la empresa fue Don José (90) (así se refieren a él sus hijos, especialmente el mayor) un hombre de empresa, que empezó trabajando en la confección de artículos de cuero. La madre, Ofelia, murió hace 35 años a la edad de 54 años, de un derrame cerebral. El padre se volvió a casar tres años después con Elena, una mujer más joven, que hoy día tiene 73. Son en total siete hijos, seis del primer matrimonio, y uno del segundo: José Luis (62), Javier (60), María Elena (58), Blanca (56), Gladys (54) , Juana (45) (a quien todos llaman Juanita) y Victor (34).
Todos los hermanos, a excepción de Víctor , quien vive con sus padres, no trabaja y “es el que más va a heredar”, han trabajado en la empresa familiar en distintos cargos, y han continuado vinculados de diversas maneras en diferentes momentos. José Luis fue gerente, con muy escasos resultados, Javier fue jefe de taller, Ma. Elena estuvo a cargo de una sucursal en otra ciudad, Blanca a cargo del diseño de calzado, y Juana gerente desde hace un año. Hoy día Blanca vive lejos y “no quiere saber nada de la empresa”. Los demás siguen trabajando o vinculados de alguna manera al negocio familiar.
Los valores elegidos para el futuro de la empresa – familia son apoyo, comunicación, equidad, aceptación, confianza, de tal manera “que la familia tenga un direccionamiento común que apoye el desarrollo de la empresa familiar”.
Por qué consultan ahora
Si bien la familia fue derivada por el asesor de empresas para un trabajo familiar debido a la situación crítica de la empresa, muy rápidamente se hacen evidentes las dificultades entre los hermanos y el temor a las reacciones violentas del padre, cuando se entere de las dificultades que atraviesa la empresa. Temen contarle abiertamente las situación financiera porque temen que se enferme o que le “de un infarto”.
Todos los hermanos dicen estar preocupados por el devenir de la empresa, pero muy rápidamente surgieron los resentimientos que hay entre ellos desde hace muchos años.
José Luis, a pesar de estar jubilado, sigue trabajando en la empresa.
Javier está molesto porque ya no trabaja en la empresa, y se queja de no tener un reconocimiento de su labor en ella como jefe de taller. Está dedicado a un trabajo religioso.
Ma. Elena se muestra muy agobiada porque quisiera que hubiera una mayor unión familiar. Está encargada del Consejo de Familia. Está muy preocupada por la reacción de una de sus hermanas, Blanca, que vive muy resentida por su retiro de la empresa hace algunos años, cuando Juana empezó a trabajar allí.
Blanca vive lejos, y está resentida porque, al igual que Javier, siente que su trabajo no fue valorado especialmente por Juana.
Gladys trabaja en la empresa, pero nadie parece tenerla en cuenta, asistió solamente una vez a las entrevistas familiares, siempre alegando problemas de salud.
Juana, muy ansiosa, está a cargo de la Gerencia, y está muy preocupada por la situación financiera de la empresa, que cada vez es más crítica.
Si bien hemos descrito hasta aquí los motivos manifiestos de malestar de los hermanos, nuestra hipótesis fue que las mayores ansiedades de los miembros de la familia giraban principalmente alrededor del envejecimiento del padre, su muerte posible en un futuro próximo y las consecuencias que esta muerte pudiera traer en el equilibrio familiar y en la empresa.
El lugar del padre
Don José construyó una empresa muy exitosa, que le proveyó a él y a su familia de bienestar económico y de un patrimonio considerable. Sin embargo, desde que se fundó la empresa, “exactamente cuando nació Juana”, hace 45 años, su lugar como padre y su gestión en la empresa estuvieron superpuestos. La familia quedó transformada en empresa.
Para Don José el bienestar de la empresa significaba que todos sus hijos trabajaran allí, y aquel que no lo hiciera quedaba excluido de la pertenencia familiar.
Así, la obediencia a “su” ley se transformó en condición de ser reconocidos como hijos. “Están con El o contra El o aténganse a las consecuencias…” El dominio del padre ha venido acompañado con la humillación y falta de reconocimiento. Los méritos son suyos y sus hijos “no son dignos de amarrarle los zapatos”. Le “deben todo a él, porque no tienen ningún mérito propio”. La expresión “perro amarrado” (referido al marido de una de las hijas) y estar amarrados” son significantes que remiten al sometimiento y a la humillación .
Son hijos que han perdido su potencia y aparecen como castrados, porque como dicen fueron educados para “obedecer y no para dirigir”. El poder heterárquico del padre ha impedido la circulación de un poder en paridad.
Los hijos, sujetos al deseo del padre, se han visto limitados en la posibilidad de vivir su propia vida. La muerte del padre, temida y deseada a la vez, aparece como la única posibilidad de “ser yo”, de tener vida propia, proyectos donde puedan ser sujetos autónomos. Quizás el fracaso final de la empresa tiene relación con esta dinámica. Liberados del yugo de la empresa, pueden empezar a pensar en proyectos propios.
El lugar de la madre
La madre aparece como un personaje desdibujado. Estuvo “al servicio de” un marido que la violentaba de diferentes formas y la desconocía en su lugar de esposa. Sus hijos la defendían de la violencia de José, y así había de ser protegida, en lugar de proteger. Muere muy joven dejando hijos pequeños. Con su muerte la familia se atomiza, y la empresa empieza a cumplir la función de familia. La sensación de orfandad continúa en el presente de esta familia, y M. Elena asume el lugar de madre de sus hermanos, a tal punto que le preocupan más estos que sus propios hijos.
El vínculo fraterno
Las relaciones entre los hermanos se vehiculizan a través de la fábrica, de tal manera que podríamos hablar de una comunicación radial, no directa entre ellos. Su relación fraterna se caracteriza por la rivalidad y la competencia. El padre estimulaba la competencia entre ellos, de tal manera que cada uno buscaba ser el favorito del padre. ( Cuando las dos hermanas mayores se casan, el padre les regala dos casas cerca una de la otra. Los domingos el padre revisaba las neveras (heladeras) para ver cuál estaba mejor surtida.)
Los hermanos están divididos en los aliados del padre, y los excluidos que están sometidos y se sienten castrados. Así mismo, Juana, siendo la menor, y habiendo sido nombrada como la gerente de la empresa, queda atrapada en un lugar de privilegio aparente, pero también es el centro del odio y envidia de algunos de sus hermanos que se han sentido desplazados.
El proceso de diferenciación e individuación a que están abocados se dificulta por los mandatos inconscientes del “lealtad” hacia la familia, donde para pertenecer han de continuar trabajando juntos bajo el yugo del padre y sin cuestionar sus mandatos.
Modelos familiares y la empresa familiar
Don José, un hombre trabajador como sus ancestros, unido a una madre dominante, tuvo a su cargo la crianza de sus hermanos y el mantenimiento de su madre y de sus tías. El modelo familiar impuesto por el padre es el sacrificio de todos en “aras de la empresa”, una empresa que ha hecho las veces de familia. Los lazos familiares se mantienen y sostienen a través del trabajo de cada uno dentro de la empresa.
Es difícil diferenciar las relaciones de la empresa y las relaciones con la familia. Los vínculos se superponen, se confunden, se entrelazan, como si la empresa y la familia fueran una.
Tanto en la familia como en la empresa circula un modelo endogámico. La familia se ha cerrado sobre si misma, y la salida exogámica es problemática. Los esposos de las hijas “no valen para el padre”. Dos de los hijos varones no tienen pareja. Se espera de todos que expresen su lealtad hacia la empresa, trabajando por ella, sin que haya una remuneración adecuada, en aras del “sacrificio”.
Los valores propuestos para la empresa parecerían mas bien corresponder a los deseos de una familia unida.
Si los ancestros fueron buscadores de oro, el mito familiar está teñido hoy por esta búsqueda, lograda en la construcción de una empresa que finalmente fracasa y no la pueden disfrutar.
Conclusiones
Este ejemplo clínico nos ha permitido remarcar algunas de las temáticas inherentes a las familias con empresas familiares. A saber: el lugar del padre, con sus correlatos de autoridad-autoritarismo, y modalidades de poder; el lugar de la madre en sus funciones de sostén y amparo de la familia, el vínculo de hermanos, y las condiciones de rivalidad, competencia y/o cooperación, que se ven reflejadas tanto en sus relaciones personales como en la dinámica de la empresa. Los mitos y modelos familiares se reflejan en la empresa y se hace difícil la diferenciación entre los modelos de la familia y los modelos de la empresa.
En esta familia se ha intentado suplantar con la empresa ciertas funciones fallidas de la familia.
Se trata de una familia en la cual se ha mantenido a ultranza, el poder y el lugar de un padre omnipotente, arbitrario, que no ha permitido a los hijos diferenciarse, lograr procesos de individuación sin ser excluidos. El destino impuesto parecería quedar excluidos de la familia si se excluyen del trabajo en la empresa. En esta medida se ha hecho muy difícil la conformación de vínculos de paridad en el grupo de hermanos de tal manera que pudiesen auto-rganizarse y auto-regularse para constituir un equipo de trabajo eficiente que permitiera lograr los objetivos y la misión de la empresa.
El mandato obsoleto y congelado en el tiempo, soñado e impuesto por el padre su pareja y a la familia, ha impedido la renovación de la empresa familiar. Los hermanos, impotentes y detenidos en una etapa de disyunción- conjunción (Matus, S. y Moscona, S) se han visto imposibilitados de continuar con una empresa viable y próspera.
Ante la omnipotencia del padre, el sometimiento de la madre y de los hijos y la dificultad de organizarse y apoyarse como hermanos en paridad, falla la función de sostén y prima entre ellos la sensación de impotencia y desamparo, la necesidad de competir por el aval y protección del padre.
De esta manera se refuerza la necesidad de depender de la empresa, del Padre, para sostenerse, tanto emocional como económicamente, y para satisfacer la necesidad de pertenencia que sus precarios proyectos individuales, como sus relaciones de pareja, no les están proporcionando.
En esta familia ha predominado la endogamia, y ese mismo modelo endogámico se refleja en la empresa, en las dificultades para hace consultas con asesores externos o con incluir modelos que le den aire a la empresa.
En cuanto a la orientación del tratamiento de esta familia plantearíamos la necesidad de promover la caída de la idealización del padre, aceptando su decadencia y muerte cercana; orientar hacia la salida exogámica de tal manera que los proyectos individuales no estén supeditados al trabajo en la empresa y que los hijos puedan tener proyectos de vida propios y construir pareja o familia de manera autónoma; trabajar hacia un proceso de diferenciación de los hermanos, de tal manera que puedan relacionarse en vínculos de paridad, independientemente de la pertenencia a la empresa o a la obligación de estar unidos por el mandato paterno; reorientar la concepción de poder que circula en la empresa y la familia, desde un “poder abusivo” hacia un “poder-capacidad de logro”, cimentado en un poder en paridad y trabajo en equipo.
BIBLIOGRAFIA
Alarcón, M. Transformaciones. Construyendo un vínculo, Jornadas AAPPG, 2005.
Berenstein, I. Del Ser al hacer. (2007) Paidos, Buenos Aires.
Beramendi, A. Matus, Susana. (2006) Adoptándose como hermanos. Jornadas de la AAPPG.
Bianchi, G. Violencia y discurso.
Freud, S. (1912-13) Tótem y Tabú. Obras Completas.
Kaes, R (Ed) (2006) Transmisión de la vida Psíquica entre generaciones. Faimberg, H. El telescopage de las generaciones. Amorrortu editores.
Gomel, S..(2007) Transmisión generacional. Lugar Editorial, Buenos Aires.
Kaslow, F. (2006) (Ed) Handbook of Family Business and Family Business Consultation. International Business Press.
Kilburg, R. (2000) Coaching and the psychodynamics of executive character and organizations. Executive coaching: developing managerial wisdom in a world of chaos, Washington, D.C. US.
Losso, R. y Parciarz Losso, P. Repetición Transgeneracional, Elaboración transgeneracional.
Matus, S. Las peleas entre hermanos. Vínculo fraterno: entre la rivalidad y la alianza.
Matus, S. Moscona, S. Trabajo sobre Hermanos. Entre pares: anudamientos y desanudamientos de la subjetividad.
Mauer, S. Moscona, S. Resnizky, S (2005) Alianza fraterna completa.
Puget, J. (2001) Solidaridad como producción vincular. XVII Jornadas anuales de AAPPdeG.
Puget, J. (2006) El lugar de los ancestros. Lo transgeneracional en las terapias psicoanalíticas de pareja y familia. Deuxième Congrès International De Thérapie Familiale Psychanalytique, Montreal, Québec Canadá.
Puget, J. Solidaridad como producción vincular. XVII Jornadas anuales de AAPPdeG, 2001.
Puget, J. El lugar de los ancestros. Lo transgeneracional en las terapias psicoanalíticas de pareja y familia. Deuxième Congrès International De Thérapie Familiale Psychanalytique, Montreal, Québec Canadá, 2006.